Veränderung in Zeiten der digitalen Transformation – Change @metaBeratung

Am Ende unserer Change-Management-Serie möchten wir mit Ihnen teilen, wie wir – persönlich – Veränderung erlebt haben. Nicole Neubauer, CEO metaBeratung, berichtet:
Die Alarmglocken läuteten
2016 war mein Jahr der Veränderung. Als Mitglied der Geschäftsleitung eines kleinen Beratungsunternehmens hörte ich die Alarmglocken läuten. Disruption im Markt: Hätten Sie zum Beispiel gedacht, dass RedBull Assessmentinstrumente anbietet? Auch hat sich mittlerweile eine ganze Gruppe an Start-ups gebildet, die den Assessmentmarkt aufmischen. Sinkendes Engagement im Team: Um uns herum breitete sich NewWork aus, und wir blieben stehen.
Verändern heißt investieren und die Komfortzone verlassen

Also gingen wir es an: Mitte 2016 zogen wir in ein Großraumbüro um, gingen zu flexiblen Arbeitszeiten und boten Homeoffice an. Die IT war auch Thema. Daten und Anwendungen schoben wir in die Cloud, Laptops und Smartphones wurden angeschafft, telefoniert via mobile Phone App.
Das hört sich alles ganz leicht und logisch an. Jetzt müsste es ja passen, dachten wir. Aber wusste jeder, warum die Veränderung wichtig ist und wie jeder einzelne hierzu beitragen kann und davon profitiert? Waren alle an Bord? Nein. Wir hatten etwas vergessen. Agile Führung bedeutet Einbezug und Mitgestaltung.

 

Wir haben investiert, finanziell und in unsere Mitarbeiter. Transparenz geschaffen, Vertrauen gegeben. Das ist es doch, was heute jeder predigt. Aber derjenige zu sein, der sich öffnen, transparent sein muss und der sich aus dem Fenster lehnt und vertraut, loslässt, ist nicht so angenehm. Außerhalb meiner Komfortzone. Aber nicht ohne Stolz, haben wir es geschafft.
Es wartete die nächste Überraschung. Die anfängliche Begeisterung im Team verflog. Hier ist, was wir uns anhörten. Von “Das neue Büro sieht toll aus” zu “Muss mein Tisch in der Mitte stehen? Es ist unangenehm, immer jemanden im Rücken zu haben.” Von “Das war es Wert, ich bin viel involvierter und weiß immer, was los ist” zu „Ich kann mich bei den Hintergrundgeräuschen einfach nicht konzentrieren“ oder „Ich habe einfach das Gefühl, dass ich nichts mehr erledigen kann (wir reden ständig)“.

Dabei blieb es nicht, Mitarbeiter kündigten. Im Großraum war es zu viel “Gesellschaft”, gleichzeitig wurden die Kollegen vermisst, wenn sie im Home-Office waren. (Denken Sie an den dritten Fehler im Change-Prozess aus dem ersten Teil – die kleinen Dinge unterschätzen.) Lächerlich? Ganz ehrlich, mir viel die Umstellung auch nicht leicht und mehr als einmal wollte ich meinen Kopf in den Sand stecken.

Fail but fail fast.

Wir waren nicht unvorbereitet. Im Gegenteil, wir hatten mehrere Teamworkshops zum Thema Umzug in das Großraumbüro und die Einführung flexibler Arbeitszeiten. Wir teilten eine Vision, hatten eine Strategie. Und hier lag unser größter Fehler. Wir haben die Veränderung geplant und uns vorbereitet, dann ging es von A nach B und die Sache war für uns erledigt – “back to business”. Es stellte sich dann nach und nach heraus, dass einige der Regeln und Prozesse, die wir zuvor aufgestellt haben, nicht ihren Zweck erfüllten oder schlicht im Alltag nicht funktionierten. Die Strategie führte nicht schnell genug zu einem messbaren Fortschritt und die Vision verblasste.

„Veränderung ist ein Weg, auf dem man sich ständig neu erfinden muss.“
Was wir erlebt haben, ist, dass Veränderung heute kein Rennen vom Start zum Ziel mehr ist. Es ist vielmehr ein Weg, auf dem man sich ständig neu erfinden muss. Wie wir im ersten Teil der Change-Serie schrieben, es geht nicht um die Veränderung von A nach B, sondern darum zu lernen, anpassungsfähig und agil zu werden.
So haben wir das Ruder rumgerissen: Wir reflektieren gemeinsam regelmäßig wo wir mit unserer Organisation in Bezug auf die Vision stehen. Wir probieren aus, verändern und passen an. Mit dem ganzen Team. Wir als Führungskräfte konzentrieren uns darauf, Vorbild zu sein. Und Vorbild sein bedeutet nicht alles am besten zu machen, sondern transparent und offen zu sein. Mitzuteilen, womit wir uns schwertun, wo wir unsicher sind und Andere in das Finden von Lösungen einzubeziehen. Intern und extern. Wir fokussieren uns darauf, für unsere Kunden einen Unterschied zu machen. Wir arbeiten agil und richten uns nach den Bedürfnissen unserer Kunden aus. Wir hören zu, was das Team braucht, um erfolgreich zu sein und übertragen Verantwortung. Wir gehen Risiken ein und lernen aus unseren Fehlern.
Heute, ca. 16 Monate später haben wir die ersten innovativen Lösungen entwickelt, arbeiten mit Start-ups und testen neue Geschäftsmodelle. Regelmäßiges, professionelles und ehrliches Feedback untereinander, quer durch die Organisation – das ist mein größtes Learning – macht es möglich.

Was hat funktioniert und funktioniert noch immer?

  • Zuhören statt reden.
  • Zusammenarbeit sicherstellen. Wöchentliche Stand-up Meetings, Brown Bag Meetings zum Wissensaustausch, Teamworkshops.
  • Informiert sein, Erfolge feiern, Feedback und Herausforderungen teilen. Transparent und in Echtzeit über Yammer.
  • Interaktive Workshopmethoden um alle Köpfe miteinzubeziehen, außerhalb der Box zu denken, den Kurs wo nötig zu korrigieren und uns ständig entlang der Vision weiter zu entwickeln.
  • Feedback-Kultur. Informell und mit formalen Prozessen.
  • Eigenverantwortung und Selbststeuerung fördern. Disruptive Ideen fördern, Entscheidungen delegieren.
  • Uns gegenseitig erinnern: Wo wir heute stehen, was wir tun und wie wir aufgestellt sind, ist eine Momentaufnahme. Wir bleiben offen und flexibel.

 

Durch eine Veränderung zu führen braucht Einbezug. Die Fähigkeit zuzuhören.

Kommentar:
Dies ist der letzte Teil unserer fünfteiligen Reihe zum Thema Change-Management in Zeiten der digitalen Transformation.

Bescheidenheit als Führungsqualität? Seit wann das?

Mit Bescheidenheit ist das so eine Sache. Während wir alle wissen, dass Bescheidenheit eine Tugend ist, sind wir zumindest bescheiden genug, zuzugeben, dass wir gar nicht so bescheiden sind. In der Führung sieht es nicht anders aus. Im Gegenteil. Ein starkes Selbstbewusstsein, Selbstsicherheit und auch von sich selbst und seiner Meinung überzeugt zu sein, ist Teil des Charismas einer Führungskraft. Sich zu profilieren und aus einer Gruppe herauszustechen, ist Teil des Führungsprofils von heute.
Jetzt ändert die digitale Transformation mit ihrem Ruf nach agiler Führung unser Rollenbild der Führungskraft. Es zeichnet sich ein neues Kompetenzprofil in der Führung ab, wie eine neue Studie ergab. Eine von sieben Dimensionen ist „Bescheidenheit“.

Gerade machen wir die Erfahrung, dass Führungskräfte in dem Assessment agiler Führungskompetenzen, gerade auf dieser Dimension „schlecht“, das heißt niedrig, abschneiden. Überraschend? Nein. Problem? Nicht wirklich – denn sonst wären viele gar nicht erst dahin gekommen, wo sie heute sind. Denn Bescheidenheit war in der Vergangenheit unter Umständen eher ein Karrierehindernis.

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Digitale Transformation – Wie müssen sich Kultur und Werte verändern?

In dem ersten Artikel unserer Change-Serie beschreiben wir sechs Schritte zur erfolgreichen Transformation einer Organisation. Der dritte Schritt lautet: Passen Sie Werte und die Kultur an, es braucht die richtige Mentalität, das richtige „Look and Feel“. In einer aktuellen Studie von McKinsey (2016 McKinsey Digital Survey, Stichprobengröße: 2135) ergeben sich kulturelle und verhaltensbezogene Aspekte als die bedeutsamsten Herausforderungen, wenn es darum geht, digitale Prioritäten umzusetzen. Der Schritt der Kulturveränderung wirkt oft etwas „weich” und wenig fassbar und wird oft als der schwerste Schritt gehandelt. So schwierig muss das aber gar nicht sein, auch nicht so unkonkret.

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Die Akteure in Veränderungsprozessen

Aktuere im VeränderungsprozessenIn unserer Artikelserie informieren wir sie regelmäßig über die verschiedene Facetten der digitalen Veränderung und ihre Auswirkung auf Unternehmen bzw. wie die Veränderungen gemanagt werden können. In den letzten Teilen unserer Serie haben Sie über Change-Management während der digitalen Transformation (Teil 1) und über die leicht anwendbaren Modelle für Veränderung (Teil 2) gelesen.

Wir haben mit Swen Heidenreich, Direktor bei metaBeratung, darüber gesprochen, wer als die “Akteure der Veränderung“ gewählt werden sollten.

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Toleranz bitte! – Mein persönlicher Rückblick auf „Diversity ignites innovation“ bei Accenture

Wie macht uns Diversity erfolgreich? Zum internationalen Frauentag (#IWD2018) lädt Accenture am 9.3.2018 in den schicken Campus Kronberg in Kronberg bei Frankfurt: 900 Teilnehmer an 6 Locations – z. T. virtuell zugeschaltet – sind dabei. Andrea Thilo moderiert mit viel Begeisterung und macht ganz unterschiedliche Aspekte von Diversity und Change sichtbar. Warum ich teilnehme? Ich möchte wissen, ob Diversität die Antwort für die Gestaltung des digitalen Wandels ist. Meine Eindrücke? Teile ich gerne hier.

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Go agile – Was gilt heute bei Veränderungsprozessen nicht mehr, was früher galt?

Der erste Teil unserer Change-Management Serie „Die agile Organisation – wie erreicht man das?“ beschrieb sechs Schritte für die erfolgreiche Transformation der Organisation und warnte vor drei typischen Fehlern. Veränderungsmanagement mit dem Ziel einer agilen Organisation muss sich anders gestalten, wie im ersten Teil zu lesen ist.  In diesem zweiten Teil unserer Serie erarbeiten wir noch konkreter, welche Prinzipien des klassischen Change-Managements noch anwendbar sind und wo wir unseren Ansatz anpassen müssen.

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Die agile Organisation – Wie erreicht man das?

Veränderungsmanagement hilft, einen Change als Chance zu nutzenIn diesem ersten Teil unserer Serie zum Veränderungs-Management lesen Sie, was das besondere an Veränderungs-Management für Organisationen in Zeiten digitaler Transformation ist. Lernen Sie sechs Schritte,  um Veränderung zu erreichen und drei gängige Fehlern, die es zu vermeiden gilt, kennen.

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Karrierefallen agiler Führungskräfte – Die „Dunkle Seite“ der Persönlichkeit

Führungskarrieren finden oft ein jähes Ende. Der “Karrierezug” von ca. 50% aller Führungskräfte entgleist an irgendeinem Punkt in ihrer Laufbahn (Aasland, Skogstad, Notelaers, Nielsen & Einarsen, 2010; Hogan, Hogan & Kaiser, 2010). Von einer solchen Entgleisung (in der englischen Literatur: Derailment) spricht man, wenn die Führungskraft entlassen oder herabgestuft wird oder die Karriere auf einem Abstellgleis endet bzw. stagniert (McCall & Lombardo, 1983).

Ein Ansatz, Entgleisungen zu erklären, ist die sogenannte Dark Side of Personality – die dunkle Seite der Persönlichkeit. Solche „dunklen Eigenschaften“ oder „Risikofaktoren“, wie wir sie mal nennen wollen, werden durch Persönlichkeitseigenschaften, die Verhaltenstendenzen unter normalen Umständen beschreiben (z. B. Extraversion oder Gewissenhaftigkeit), nicht vollständig abgedeckt.  Dunkle Eigenschaften sind spezifische Merkmale, die gelegentlich in Situationen beobachtet werden können, in denen wir unser Verhalten weniger kontrollieren können (oder wollen). Dies passiert in stressigen oder belastenden Situationen oder auch, wenn wir müde sind. Selbstregulierende Strategien, die wir im Alltag einsetzen, um unser Verhalten sozial erwünschten Standards anzupassen, verlieren dann an Wirkung.

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Führung 4.0: Was heute zählt? Zu wissen, was man nicht weiß!

The digital vortex shows your industry’s place is in the storm of digital disruption

Ob ganz klassisch „Führung“ oder „Leitung“ oder neudeutsch „Leadership“, gemeint ist immer das gleiche und doch versteht jeder etwas Anderes darunter. Kaum hatten wir uns auf bestimmte Anforderungen für eine gute Führungskraft geeinigt, sind diese schon längst wieder überholt. Waren gerade noch emotionale Stabilität, Besonnenheit und Durchsetzungsvermögen wegweisend für den Führungserfolg, ist jetzt erneut ein Umdenken nötig. Denn: Die digitalisierte Welt dreht sich immer schneller und genauso schnell verändert sich auch unsere Berufswelt. Wer den Knall der Digitalisierung noch nicht gehört hat, ist nicht nur taub, sondern auch blind. Der Wandel hat längst Geschäftsmodelle, ja ganze Industrien verändert – UBER, Airbnb oder Amazon sind hier nur einige wenige Beispiele. Jede Branche wird früher oder später vom Strudel der digitalen Transformation erfasst werden. Und wenn sich die Arbeitswelt verändert, muss es natürlich auch unser Verständnis von Führung tun.

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Unsere Studie ist da: „Führung im digitalen Zeitalter“

Der technologische Wandel verändert Arbeitsgewohnheiten, Unternehmen, ganze Industrien. Aber was ändert sich genau? Was bedeutet der Wandel für das Verhalten von Führungskräften? Zusammen mit der IMD Business School in Lausanne haben wir von metaBeratung mehr als 1.000 Führungskräfte aus über 20 Branchen befragt, wie gut sie auf das digitale Zeitalter vorbereitet sind uns untersucht, wie agil sie sind. 92% der befragten Führungskräfte sagten aus, sie spürten die Auswirkungen der digitalen Transformation in ihren Unternehmen, aber nur 40% beginnen gerade erst mit den Vorbereitungen.

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