Veränderung in Zeiten der digitalen Transformation – Change @metaBeratung

Am Ende unserer Change-Management-Serie möchten wir mit Ihnen teilen, wie wir – persönlich – Veränderung erlebt haben. Nicole Neubauer, CEO metaBeratung, berichtet:
Die Alarmglocken läuteten
2016 war mein Jahr der Veränderung. Als Mitglied der Geschäftsleitung eines kleinen Beratungsunternehmens hörte ich die Alarmglocken läuten. Disruption im Markt: Hätten Sie zum Beispiel gedacht, dass RedBull Assessmentinstrumente anbietet? Auch hat sich mittlerweile eine ganze Gruppe an Start-ups gebildet, die den Assessmentmarkt aufmischen. Sinkendes Engagement im Team: Um uns herum breitete sich NewWork aus, und wir blieben stehen.
Verändern heißt investieren und die Komfortzone verlassen

Also gingen wir es an: Mitte 2016 zogen wir in ein Großraumbüro um, gingen zu flexiblen Arbeitszeiten und boten Homeoffice an. Die IT war auch Thema. Daten und Anwendungen schoben wir in die Cloud, Laptops und Smartphones wurden angeschafft, telefoniert via mobile Phone App.
Das hört sich alles ganz leicht und logisch an. Jetzt müsste es ja passen, dachten wir. Aber wusste jeder, warum die Veränderung wichtig ist und wie jeder einzelne hierzu beitragen kann und davon profitiert? Waren alle an Bord? Nein. Wir hatten etwas vergessen. Agile Führung bedeutet Einbezug und Mitgestaltung.

 

Wir haben investiert, finanziell und in unsere Mitarbeiter. Transparenz geschaffen, Vertrauen gegeben. Das ist es doch, was heute jeder predigt. Aber derjenige zu sein, der sich öffnen, transparent sein muss und der sich aus dem Fenster lehnt und vertraut, loslässt, ist nicht so angenehm. Außerhalb meiner Komfortzone. Aber nicht ohne Stolz, haben wir es geschafft.
Es wartete die nächste Überraschung. Die anfängliche Begeisterung im Team verflog. Hier ist, was wir uns anhörten. Von “Das neue Büro sieht toll aus” zu “Muss mein Tisch in der Mitte stehen? Es ist unangenehm, immer jemanden im Rücken zu haben.” Von “Das war es Wert, ich bin viel involvierter und weiß immer, was los ist” zu „Ich kann mich bei den Hintergrundgeräuschen einfach nicht konzentrieren“ oder „Ich habe einfach das Gefühl, dass ich nichts mehr erledigen kann (wir reden ständig)“.

Dabei blieb es nicht, Mitarbeiter kündigten. Im Großraum war es zu viel “Gesellschaft”, gleichzeitig wurden die Kollegen vermisst, wenn sie im Home-Office waren. (Denken Sie an den dritten Fehler im Change-Prozess aus dem ersten Teil – die kleinen Dinge unterschätzen.) Lächerlich? Ganz ehrlich, mir viel die Umstellung auch nicht leicht und mehr als einmal wollte ich meinen Kopf in den Sand stecken.

Fail but fail fast.

Wir waren nicht unvorbereitet. Im Gegenteil, wir hatten mehrere Teamworkshops zum Thema Umzug in das Großraumbüro und die Einführung flexibler Arbeitszeiten. Wir teilten eine Vision, hatten eine Strategie. Und hier lag unser größter Fehler. Wir haben die Veränderung geplant und uns vorbereitet, dann ging es von A nach B und die Sache war für uns erledigt – “back to business”. Es stellte sich dann nach und nach heraus, dass einige der Regeln und Prozesse, die wir zuvor aufgestellt haben, nicht ihren Zweck erfüllten oder schlicht im Alltag nicht funktionierten. Die Strategie führte nicht schnell genug zu einem messbaren Fortschritt und die Vision verblasste.

„Veränderung ist ein Weg, auf dem man sich ständig neu erfinden muss.“
Was wir erlebt haben, ist, dass Veränderung heute kein Rennen vom Start zum Ziel mehr ist. Es ist vielmehr ein Weg, auf dem man sich ständig neu erfinden muss. Wie wir im ersten Teil der Change-Serie schrieben, es geht nicht um die Veränderung von A nach B, sondern darum zu lernen, anpassungsfähig und agil zu werden.
So haben wir das Ruder rumgerissen: Wir reflektieren gemeinsam regelmäßig wo wir mit unserer Organisation in Bezug auf die Vision stehen. Wir probieren aus, verändern und passen an. Mit dem ganzen Team. Wir als Führungskräfte konzentrieren uns darauf, Vorbild zu sein. Und Vorbild sein bedeutet nicht alles am besten zu machen, sondern transparent und offen zu sein. Mitzuteilen, womit wir uns schwertun, wo wir unsicher sind und Andere in das Finden von Lösungen einzubeziehen. Intern und extern. Wir fokussieren uns darauf, für unsere Kunden einen Unterschied zu machen. Wir arbeiten agil und richten uns nach den Bedürfnissen unserer Kunden aus. Wir hören zu, was das Team braucht, um erfolgreich zu sein und übertragen Verantwortung. Wir gehen Risiken ein und lernen aus unseren Fehlern.
Heute, ca. 16 Monate später haben wir die ersten innovativen Lösungen entwickelt, arbeiten mit Start-ups und testen neue Geschäftsmodelle. Regelmäßiges, professionelles und ehrliches Feedback untereinander, quer durch die Organisation – das ist mein größtes Learning – macht es möglich.

Was hat funktioniert und funktioniert noch immer?

  • Zuhören statt reden.
  • Zusammenarbeit sicherstellen. Wöchentliche Stand-up Meetings, Brown Bag Meetings zum Wissensaustausch, Teamworkshops.
  • Informiert sein, Erfolge feiern, Feedback und Herausforderungen teilen. Transparent und in Echtzeit über Yammer.
  • Interaktive Workshopmethoden um alle Köpfe miteinzubeziehen, außerhalb der Box zu denken, den Kurs wo nötig zu korrigieren und uns ständig entlang der Vision weiter zu entwickeln.
  • Feedback-Kultur. Informell und mit formalen Prozessen.
  • Eigenverantwortung und Selbststeuerung fördern. Disruptive Ideen fördern, Entscheidungen delegieren.
  • Uns gegenseitig erinnern: Wo wir heute stehen, was wir tun und wie wir aufgestellt sind, ist eine Momentaufnahme. Wir bleiben offen und flexibel.

 

Durch eine Veränderung zu führen braucht Einbezug. Die Fähigkeit zuzuhören.

Kommentar:
Dies ist der letzte Teil unserer fünfteiligen Reihe zum Thema Change-Management in Zeiten der digitalen Transformation.

Die Akteure in Veränderungsprozessen

Aktuere im VeränderungsprozessenIn unserer Artikelserie informieren wir sie regelmäßig über die verschiedene Facetten der digitalen Veränderung und ihre Auswirkung auf Unternehmen bzw. wie die Veränderungen gemanagt werden können. In den letzten Teilen unserer Serie haben Sie über Change-Management während der digitalen Transformation (Teil 1) und über die leicht anwendbaren Modelle für Veränderung (Teil 2) gelesen.

Wir haben mit Swen Heidenreich, Direktor bei metaBeratung, darüber gesprochen, wer als die “Akteure der Veränderung“ gewählt werden sollten.

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Toleranz bitte! – Mein persönlicher Rückblick auf „Diversity ignites innovation“ bei Accenture

Wie macht uns Diversity erfolgreich? Zum internationalen Frauentag (#IWD2018) lädt Accenture am 9.3.2018 in den schicken Campus Kronberg in Kronberg bei Frankfurt: 900 Teilnehmer an 6 Locations – z. T. virtuell zugeschaltet – sind dabei. Andrea Thilo moderiert mit viel Begeisterung und macht ganz unterschiedliche Aspekte von Diversity und Change sichtbar. Warum ich teilnehme? Ich möchte wissen, ob Diversität die Antwort für die Gestaltung des digitalen Wandels ist. Meine Eindrücke? Teile ich gerne hier.

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Karrierefallen agiler Führungskräfte – Die „Dunkle Seite“ der Persönlichkeit

Führungskarrieren finden oft ein jähes Ende. Der “Karrierezug” von ca. 50% aller Führungskräfte entgleist an irgendeinem Punkt in ihrer Laufbahn (Aasland, Skogstad, Notelaers, Nielsen & Einarsen, 2010; Hogan, Hogan & Kaiser, 2010). Von einer solchen Entgleisung (in der englischen Literatur: Derailment) spricht man, wenn die Führungskraft entlassen oder herabgestuft wird oder die Karriere auf einem Abstellgleis endet bzw. stagniert (McCall & Lombardo, 1983).

Ein Ansatz, Entgleisungen zu erklären, ist die sogenannte Dark Side of Personality – die dunkle Seite der Persönlichkeit. Solche „dunklen Eigenschaften“ oder „Risikofaktoren“, wie wir sie mal nennen wollen, werden durch Persönlichkeitseigenschaften, die Verhaltenstendenzen unter normalen Umständen beschreiben (z. B. Extraversion oder Gewissenhaftigkeit), nicht vollständig abgedeckt.  Dunkle Eigenschaften sind spezifische Merkmale, die gelegentlich in Situationen beobachtet werden können, in denen wir unser Verhalten weniger kontrollieren können (oder wollen). Dies passiert in stressigen oder belastenden Situationen oder auch, wenn wir müde sind. Selbstregulierende Strategien, die wir im Alltag einsetzen, um unser Verhalten sozial erwünschten Standards anzupassen, verlieren dann an Wirkung.

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Unsere Studie ist da: „Führung im digitalen Zeitalter“

Der technologische Wandel verändert Arbeitsgewohnheiten, Unternehmen, ganze Industrien. Aber was ändert sich genau? Was bedeutet der Wandel für das Verhalten von Führungskräften? Zusammen mit der IMD Business School in Lausanne haben wir von metaBeratung mehr als 1.000 Führungskräfte aus über 20 Branchen befragt, wie gut sie auf das digitale Zeitalter vorbereitet sind uns untersucht, wie agil sie sind. 92% der befragten Führungskräfte sagten aus, sie spürten die Auswirkungen der digitalen Transformation in ihren Unternehmen, aber nur 40% beginnen gerade erst mit den Vorbereitungen.

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Arbeit-4.0-Studie: Traditionelle Jahresgespräche haben ausgedient

metaBeratung_PM_Infografik_JahresendgesprächeAm Ende eines jeden Jahres werden in vielen Unternehmen so genannte Jahresendgespräche geführt. Aber ist das überhaupt noch sinnvoll? Drei von vier Führungskräften wünschen sich eine neue Feedback-Kultur. Einer der Hauptgründe dafür ist der Wunsch der Mitarbeiter zu flexibleren Organisationsstrukturen (77 Prozent). Dies ergab eine Studie des Beratungsunternehmens metaBeratung in Düsseldorf zum Thema „Human Resources in der digitalen Transformation“.

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75 Prozent der deutschen Top-Manager zeigen Donald-Trump-Syndrom

Narzisstische Züge sind in den deutschen Chefetagen sehr stark ausgeprägt. 75 Prozent der Führungskräfte zeigen, ebenso wie der Immobilientycoon und US-Präsidentschaftskandidat Donald Trump, ein narzisstisches Verhalten und stellen sich unentwegt in den Mittelpunkt, so die Marktbeobachtung von Dr. Rainer Neubauer, Geschäftsführer der metaBeratung GmbH.

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Arbeit-4.0-Studie: Deutschen Firmen fehlen die „Dickköpfe“

Das Säulendiagramm zeigt Informationen über MitarbeiterkompetenzenDen deutschen Firmen fehlen starke Persönlichkeiten, dies sagen 9 von 10 Führungskräften in einer HR-Umfrage. Persönliche Kompetenzen rücken neben den fachlichen immer mehr in den Vordergrund. Dies ergab die Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“ von metaBeratung, der Düsseldorfer HR- und Managementberatung.

 

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Was ist entscheidend für die Problemlösefähigkeit: Persönlichkeit oder Intelligenz?

Problemlösefähigkeit: Persönlichkeit oder IntelligenzDie Problemlösefähigkeit einer Person ist in allen Organisationen und Jobs ein wichtiges Kriterium bei Karriereentscheidungen. Doch wie sagt man die Problemlösefähigkeit einer Person am besten vorher? Durch Persönlichkeitsverfahren oder durch Intelligenztests? Die Antwort ist leider nicht eindeutig, denn idealerweise kombiniert man beides!
Wir haben die Ergebnisse aus kompetenzbasierten Persönlichkeitsverfahren (Hogan) mit Ergebnissen der Hogan kognitiven Tests, wie MatriGMA oder HBRI, verglichen. Dabei können Kandidaten eine hohe Problemlösefähigkeit in Persönlichkeitsverfahren und eine niedrige in kognitiven Tests erzielen – und umgekehrt. Dies ist kein Widerspruch und schon gar keine Ausnahme, sondern sogar üblich und lässt sich einfach erklären.

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Don’t hire a Rockstar! Oder auch: Was Rockstars von erfolgreichen Mitarbeitern unterscheidet!

© Fernando Ribas

Rockstars sind extrem erfolgreich, aber sind sie genau das, was Unternehmen suchen? Der Bedarf an innovativen und kreativen Mitarbeitern, die bereit sind neue Wege zu gehen und auf diesen auch noch erfolgreich sind, ist sehr hoch. Aber verfügen Rockstars über diese Eigenschaften? Und wie gehen sie mit dem Erfolg um?

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