Die Akteure in Veränderungsprozessen

Aktuere im VeränderungsprozessenIn unserer Artikelserie informieren wir sie regelmäßig über die verschiedene Facetten der digitalen Veränderung und ihre Auswirkung auf Unternehmen bzw. wie die Veränderungen gemanagt werden können. In den letzten Teilen unserer Serie haben Sie über Change-Management während der digitalen Transformation (Teil 1) und über die leicht anwendbaren Modelle für Veränderung (Teil 2) gelesen.

Wir haben mit Swen Heidenreich, Direktor bei metaBeratung, darüber gesprochen, wer als die “Akteure der Veränderung“ gewählt werden sollten.

Swen, Du berätst seit 13 Jahren Unternehmen aus allen Branchen erfolgreich in Sachen Talent-Management und Leadership. Basierend auf Deiner Erfahrung: Wer sind aus Deiner Sicht die effektivsten und erfolgreichsten “Veränderer” und “Innovationstreiber” in Unternehmen? Und warum gerade diese Personen?

Swen Heidenreich ist erfahrener Berater bei metaBeratungWichtig dabei: Wer Akteur und Teil eines solchen Change-Teams ist, sollte kompetenzbasiert entschieden werden. Zum Beispiel ist der Chef nicht immer der beste Change-Treiber, sondern vielleicht eher Ideengeber oder Sponsor. Bei der Frage, wer im Unternehmen nicht nur veränderungsaffin ist, sondern auch in verschiedenen Rollen mit anpacken kann, arbeite ich oft mit entsprechenden Diagnostikinstrumenten. Diese helfen, interindividuelle Präferenzen und Potenziale von Mitarbeitern und Führungskräften aufzuspüren, welche für erfolgreiche Veränderungsprozesse relevant sind. Unternehmen erhalten so einen guten Ein- und Überblick zum vorhandenen oder fehlenden Innovations- und Veränderungspotential im Unternehmen. Auf Führungsebene sprechen wir hier von „agiler Führung“, bei Mitarbeitern von „disruptiven Talenten“.

Somit haben wir die am besten ausgestatteten Leute an Bord, die wissen was zu tun ist. Reicht das? 

Nein. Das alleine reicht nicht. Das Umfeld, der Zeitpunkt und die Einstellung müssen stimmen. Ein Beispiel: Ein mittelständisches Traditionsunternehmen will ab sofort nur noch die innovativsten und kreativsten Köpfe der Branche einstellen, um in der neuen Welt der Digitalisierung mithalten zu können. Der Change soll von unten bzw. von außen kommen. So weit, so schlecht. Denn, was passiert ist Folgendes: Frisches Blut kommt zwar ins System, aber der Körper ist immer noch der alte. Die jungen Wilden werden eingestellt, um Dinge zu verändern. Doch sobald alte Zöpfe, Strukturen und geliebte Prozesse angefasst werden, gibt es internen Widerstand. Für erfolgreiche und nachhaltige Veränderung ist deshalb wichtig, dass alles ineinandergreift und aufeinander abgestimmt ist.

  1. Alle Mitarbeiter verstehen die Notwendigkeit der Veränderung, ihre eigene Rolle im Prozess und sind engagiert sowie motiviert die Veränderung mitzutragen.
  2. Es gibt entsprechende Ressourcen und Rahmenbedingungen, um die Veränderung umzusetzen.
  3. Verantwortlichkeiten und Rollen innerhalb eines Change-Teams sind klar verteilt.

Deine Erfahrung reicht ja einige Zeit zurück, was hat sich geändert in den letzten Jahren? Wie verändert sich die Wahl der Akteure in Bezug auf die agile Transformation, die heute gefordert wird?

Eine Veränderung, die ich feststelle, ist eine wachsende Bereitschaft des oberen Managements, Akteure aus unteren Ebenen einzubeziehen. Hier merkt man, dass sich das stark hierarchische Denken, das in deutschen Unternehmen noch oft zu finden ist, verändert. Aus der Forschung zum „Agilen Führen“ (Studie „Führung im digitalen Zeitalter“) kennen wir die Kompetenz „Bescheidenheit“. Das bedeutet, dass die Führungskraft erkennt, dass sie nicht immer in jedem Bereich am kompetentesten sein muss. Allwissenheit muss nicht länger vorgespielt werden. Das ist oft eine große Entlastung und macht Kapazitäten frei für die wirklich wichtigen Kompetenzen in Zeiten des digitalen Wandels: Schnelle und breite Auffassungsgabe, analytische Fähigkeiten, schnell und informiert Entscheidungen treffen und diese auch umsetzen, anpassungsfähig im Kleinen und gleichzeitig visionär im Großen sein. Die Führungskraft, die das kann oder zu lernen bereit ist, wird ein wichtiger Akteur sein und den digitalen Wandel gestalten, anstatt ihm hinterherzurennen.

Man spricht heute auch vermehrt über die Notwendigkeit des Förderns von disruptiv denkenden Mitarbeitern, von Rebellen und Innovatoren. Wie kann man diese Gruppen in den Veränderungsprozess einbeziehen? Und: Sollte man das überhaupt? 

Disruptives Potenzial bei Mitarbeitern zu erkennen und dies gezielt zu fördern, ist ein wichtiges Erfolgskriterium für Unternehmen im Wandel. Wandel ist allgegenwärtig. Das war schon immer so. Nichts, wirklich nichts auf der Welt ist unveränderbar. Nur ist Wandel nicht immer so laut und schnell, wie wir das bei dem digitalen Wandel und den damit einhergehenden Umwälzungen beobachten. Den derzeitigen Wandel gilt es unbedingt aktiv mitzugestalten. Genau dabei kann das existierende disruptive Potenzial im Unternehmen helfen. Die Chefetage kann hier dadurch unterstützen, dass erstens Mitarbeiter mit entsprechendem Potenzial einbezogen werden, zweitens neue Impulse und kreative Ideen entsprechend wertgeschätzt, gefeiert und honoriert werden und drittens der Wandel als das begriffen und kommuniziert wird, was er ist und schon immer auch war: eine Chance! Eine Chance für Verbesserung, Erneuerung, Entwicklung. Ich spreche hier von nichts anderem als einer Unternehmenskultur, die geprägt ist von wahrem Unternehmergeist, wo es auch normal und akzeptiert ist, hinzufallen und Fehler zu machen, wo es nicht um das Verwalten, sondern das Gestalten geht. Das geht nur, indem alle Akteure eingebunden werden.


Dies ist der dritte Teil unserer fünfteiligen Reihe zum Thema Change-Management in Zeiten der digitalen Transformation.

Part 1: Die agile Organisation – wie erreicht man das?
Part 2: Was gilt heute bei Veränderungsprozessen nicht mehr, was früher galt?
Part 3: Die Akteure in Veränderungsprozessen
Part 4:  Digitale Transformation – Wie müssen sich Kultur und Werte verändern?
Part 5: Letztlich – was für uns wirklich funktionierte – Change @Metaberatung