Karrierefallen agiler Führungskräfte – Die „Dunkle Seite“ der Persönlichkeit

Führungskarrieren finden oft ein jähes Ende. Der “Karrierezug” von ca. 50% aller Führungskräfte entgleist an irgendeinem Punkt in ihrer Laufbahn (Aasland, Skogstad, Notelaers, Nielsen & Einarsen, 2010; Hogan, Hogan & Kaiser, 2010). Von einer solchen Entgleisung (in der englischen Literatur: Derailment) spricht man, wenn die Führungskraft entlassen oder herabgestuft wird oder die Karriere auf einem Abstellgleis endet bzw. stagniert (McCall & Lombardo, 1983).

Ein Ansatz, Entgleisungen zu erklären, ist die sogenannte Dark Side of Personality – die dunkle Seite der Persönlichkeit. Solche „dunklen Eigenschaften“ oder „Risikofaktoren“, wie wir sie mal nennen wollen, werden durch Persönlichkeitseigenschaften, die Verhaltenstendenzen unter normalen Umständen beschreiben (z. B. Extraversion oder Gewissenhaftigkeit), nicht vollständig abgedeckt.  Dunkle Eigenschaften sind spezifische Merkmale, die gelegentlich in Situationen beobachtet werden können, in denen wir unser Verhalten weniger kontrollieren können (oder wollen). Dies passiert in stressigen oder belastenden Situationen oder auch, wenn wir müde sind. Selbstregulierende Strategien, die wir im Alltag einsetzen, um unser Verhalten sozial erwünschten Standards anzupassen, verlieren dann an Wirkung.

Verhaltenstendenzen, die wir in solchen Stresssituationen zeigen, beschreiben und messen Hogan und Hogan als elf unterschiedliche dunkle Eigenschaften im Hogan Development Survey (HDS; Hogan & Hogan, 1997). Beispiele dieser Eigenschaften sind anmaßend, pedantisch, draufgängerisch oder distanziert. Sie beschreiben subklinische Eigenschaften, die zwischen “normalen” Persönlichkeitseigenschaften und klinischen Eigenschaften, die psychologische Pathologien beschreiben, einzuordnen sind.

Aus der Zusammenfassung des Forschungsstandes zu der Beziehung zwischen der dunklen Seite und Führungsleistung (Harms, Spain, & Hannah, 2011; Kaiser, LeBreton & Hogan, 2015) geht hervor, dass einige Studien erwartete negative Korrelationen zwischen dunklen Eigenschaften und Führungsleistungskriterien finden, andere Studien aber positive Korrelationen aufzeigen. Die ursprüngliche Annahme, dass eine hohe Ausprägung dunkler Eigenschaften ein Entgleisungsrisiko darstellt und eine niedrige Ausprägung schlicht die Abwesenheit dieses spezifischen Risikos kontraproduktiven Verhaltens, muss folglich revidiert werden (Kaiser, LeBreton & Hogan, 2015). Es scheint, als ob eine niedrige Ausprägung ebenfalls ein Risiko zu ungünstigen extremen Führungsverhaltensweisen darstellen kann (Kaiser, LeBreton & Hogan, 2015).

Dementsprechend werden wir hohe und niedrige Ausprägungen in den dunklen Eigenschaften betrachten, wenn wir die Risikofaktoren in der agilen Führung diskutieren.

Agile Führung wird durch ein Kompetenzmodell definiert, das in 2017 von metaBeratung und IMD entwickelt wurde. Hiernach bilden sieben Kompetenzen den Kern agiler Führung: Anpassungsfähigkeit, Bescheidenheit, visionär sein, Engagiertheit, Hyper-Bewusstsein, schnelles Agieren, sachkundige Entscheidungsfindung.

Forscher von Hogan Assessment haben über Arbeitsanalysen, Kompetenzmapping und eine synthetische Arbeitskomponentenanalyse unter Verwendung des Hogan Archivs jene dunkle Eigenschaften identifiziert, die für den Erfolg agiler Führungskräfte eine Rolle spielen.

Hier sind die Ergebnisse: Den „einen” Risikofaktor für agile Führung gibt es nicht. Es ist vielmehr so, dass verschiedene Risikofaktoren relevant für unterschiedliche Dimensionen agiler Führungskompetenz sind. Da agile Führung recht vielseitige Kompetenzen erfordert, ist dies nicht überraschend. Wir betrachten also eine große Bandbreite an Risikofaktoren – genauer spielen zehn der elf dunklen Eigenschaften eine Rolle (alle außer „draufgängerisch“).

  • Arroganz, genauer, eine hohe Ausprägung der dunklen Eigenschaft „anmaßend“ kann sich negativ auf die „Bescheidenheit“ auswirken, die agile Führungskräfte zeigen, wenn es um die Grenzen des eigenen Wissens geht. Gleichzeitig kann eine niedrige Ausprägung in „dienstbeflissen“ einen ähnlichen Effekt haben.
  • Eine hohe Ausprägung in „dienstbeflissen“ kann auf der anderen Seite einen negativen Einfluss auf die Kompetenz „schnelles Agieren” haben, indem der Fokus zu sehr darauf gelegt wird, die Dinge ordentlich zu machen. Im Fall von „Dienstbeflissenheit“ kann somit ein hoher und ein niedriger Wert ein Risiko zur Entgleisung darstellen.
  • Eine hohe Ausprägung in „vorsichtig“ kann sich negativ auf gleich zwei Kompetenzen auswirken: „schnelles Agieren” und „Anpassungsfähigkeit“. Zu große Vorsicht kann zu einem möglichen Stillstand führen.
  • „Anpassungsfähigkeit” als Kernkompetenz agiler Führung kann außerdem durch eine niedrige Ausprägung in sprunghaft negativ beeinflusst werden. Diese angenommene Verbindung ist weniger selbsterklärend. Ein hoher Wert in Sprunghaftigkeit beschreibt Personen, deren anfängliche Begeisterung schnell in Enttäuschung übergeht. „Zwischen himmelhoch Jauchzen und zu Tode betrübt.” Personen mit hohen Werten werden als unbeständig beschrieben und neigen dazu, Projekte schnell aufzugeben. Ein Mangel einer solchen emotionalen Flexibilität kann dazu führen, dass zunächst aufregende Ideen, die keinen Erfolg haben, nur schwer aufgegeben werden. Dies kann auch in einem nur zähen Anpassen des eigenen Fokus deutlich werden.
  • Ein niedriger Wert auf „pedantisch“ kann zwei Dimensionen agiler Führung beinträchtigen: „Hyper-Bewusstsein” und „sachkundige Entscheidungsfindung”, da ein niedriger Wert eine zu geringe Detailorientierung bedeuten kann.
  • „Hyper-Bewusstsein” kann auch durch einen niedrigen Wert auf „skeptisch“ gehindert werden, indem vorhandene Daten nicht ausreichend hinterfragt werden.
  • Eine hohe Ausprägung in „distanziert“ geht mit der Tendenz sich unter Stress zurückzuziehen einher. Das Alleinlassen des Teams in stressigen Momenten kann die Folge sein. Eine Führungskraft, die sich in turbulenten Zeiten zurückzieht, zeigt nicht die für agile Führung notwendige “Engagiertheit”.
  • Niedrige Werte auf „buntschillernd“ und „phantasiereich“ können einen Mangel der Dimension „Visionär” bedeuten und so den Erfolg agiler Führung gefährden, die ohne eine starke Vision nicht greift.

Wie ersichtlich gibt es jede Menge Potential zum Scheitern in agiler Führung. Die Frage muss daher sein, wie diese Risiken gedämmt und abgeschwächt werden können.  Dunkle Eigenschaften sind Teil unserer Persönlichkeit und als solche relativ stabil – wir werden sie nicht ändern.  Und das sollten wir auch gar nicht, da diese Eigenschaften geholfen haben, uns dahin zu bringen, wo wir heute sind. Trotzdem können sie aber destruktiv für unsere Karriere und Beziehungen sein.  Es gibt verschiedene Wege, unsere Risikofaktoren davon abzuhalten zu Weichenstellern der Entgleisung zu werden.

Ein Weg wäre, Situationen, in denen wir Schwierigkeiten mit der Selbstkontrolle haben, zu vermeiden. In der heutigen Arbeitswelt Stress oder Müdigkeit zu vermeiden, scheint allerdings unmöglich. Ein anderer Ansatz ist das Erhöhen der persönlichen Resilienz oder das Arbeiten an unserer Stresstoleranz. Für viele wird dies aber nicht ausreichen.

Der beste Ansatz für eine nachhaltige Entwicklung ist, zunächst Selbsterkenntnis zu gewinnen und die persönlichen Risikofaktoren zu verstehen. Nachfolgende Arbeit an kognitiver Umstrukturierung hilft der Führungskraft, zugrundeliegende dysfunktionale Annahmen zu identifizieren und emotionale Triggerpunkte zu erkennen. Gleichzeitig müssen Selbstkontrollstrategien entwickelt und geübt werden, um so „entgleisendes“ Verhalten mit angemessenem und effektivem Verhalten zu ersetzen.

Wenn die persönlichen Risikofaktoren erstmal entschärft sind, können sich die Führungskräfte auf ihre Stärken und Potenziale fokussieren.  Die Weichen sind gestellt – bringen wir die PS auf die Straße!