Zusammenarbeit zwischen Chinesen und Deutschen: Erfolg durch den Einsatz von Persönlichkeits-Assessments

Manager-ohne-AuslandseignungDass die Kulturunterschiede zwischen Chinesen und Deutschen gross sind, wissen wir nicht erst seitdem die Globalisierung den asiatischen Markt in den Fokus der wirtschaftlichen Interessen gerückt hat. Die Zusammenarbeit zwischen Deutschen und Chinesen gehört mittlerweile zum Alltag in vielen Unternehmen, stellt sie jedoch auch vor grosse personelle Herausforderungen.

Lässt sich so manches kulturelles Fettnäpfchen deutscher Touristen in China daheim in nette Anekdoten verstecken, so können die Unterschiede in geschäftlichen Beziehungen und Verhalten zu nachhaltigen Problemen führen. Daher investieren internationale Firmen viel Geld in die Vorbereitung ihrer Top-Manager, bevor sie im Ausland tätig werden. Viele Unternehmen klagen jedoch auch über einen Mangel an geeigneten Führungspersonen, die z.B. in China erfolgreich arbeiten können. Für mögliche Kandidaten gibt es interkulturelle Trainings, Seminare im interkulturellen Management, Bildungsreisen oder den Deutsch-Chinesischen Knigge als angeratenen Lesestoff. Doch diese Massnahmen vermitteln gut gemeinte Ratschläge leider nur nach dem Giesskannenprinzip: „Äussern Sie nie direkte Kritik!“, „Fallen Sie bei Verhandlungen nicht direkt mit der Tür ins Haus“ oder „Drängen Sie sich nicht in den Vordergrund, sondern nehmen Sie ihre Persönlichkeit zurück.“

Drei Seiten der PersönlichkeitWie sich die kulturellen Unterschiede zur individuellen Persönlichkeit eines Managers verhalten, bleibt indes unberücksichtigt. Im Vergleich zwischen Deutschen und Chinesen werden leider allzu oft nur allgemeine Stereotypen bemüht, die keinerlei Verbindung zur individuellen Persönlichkeit haben. Daher ist doch die Einschätzung des Individuums notwendige Voraussetzung, um die individuelle Nähe zu einer Kultur einschätzen zu können. Die Hogan Persönlichkeitsverfahren beschreiben  die drei Seiten der Persönlichkeit und können damit berufliche Leistung voraussagen. Die drei Inventare beschreiben zum einen die starke Seite der Persönlichkeit, die wir zeigen, wenn wir mit anderen interagieren und gut drauf sind. Zum anderen beschreiben sie die Schattenseite der Persönlichkeit, also die Merkmale, die unter erhöhter Anspannung, im Stress auftreten und als Leistungsrisiken gelten. Zuletzt beschreiben sie die Werte, Hauptziele und Interessen, die bestimmen, was wir uns wünschen und wonach wir streben. Im Zuge der strategischen Selbsterkenntnis all dieser Bereiche kann unbewusstes Verhalten bewusst gemacht und somit auch beeinflusst werden. Viele Führungspersönlichkeiten lassen dies jedoch nur allzu oft vermissen – übrigens auch in ihrem Heimatland.

Zurück zum Unterschied zwischen zwei Kulturen, in denen ähnliches Verhalten unterschiedliche Bedeutungen haben kann. Ein wesentlicher Vorteil der Hogan Testverfahren ist, dass die Ergebnisse mit einer globalen Normgruppe von Führungskräften in Bezug gesetzt werden. Die Normgruppe kann jedoch bei Bedarf auch auf nationale Ebene heruntergebrochen werden. Das bedeutet, dass die Persönlichkeitsmerkmale eines Managers im Vergleich zur globalen Norm, aber auch zur deutschen Norm und auch zur chinesischen Norm betrachtet werden können. Somit wird nicht nur der kulturellen Prägung des Managers Rechnung getragen, sondern auch die bestehenden Unterschiede in den Kulturen berücksichtigt. Werden diese Verfahren in Personalentscheidungen z.B. zur Entsendung eines Mitarbeiters einbezogen, kann eine genauere Aussage über die kulturellen Unterschiede und die konkreten Auswirkungen in der Zusammenarbeit aufgezeigt werden und Unterstützungsmassnahmen exakt ausgerichtet sowie Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden.

Beispiel 
Der Hogan Personality Inventory (HPI) misst die Merkmale, die unter erhöhter Anspannung oder im Stress zu Tage treten. Ein gemessenes Merkmal, oder in der Sprache von Hogan Vergleich Deutschland - China„Dimension“ genannt, heisst Besonnenheit. Diese liefert Informationen darüber, wie planvoll und detailorientiert, aber auch wie rigide und unflexibel eine Person wahrgenommen wird. Auf dieser Dimension erreicht eine Stichprobe deutscher Manager (N=1779) im Durchschnitt Ergebnisse, die 20 Prozentrangwerte niedriger sind als bei chinesischen Managern (N=990). Vergleicht man eine deutsche Führungskraft jedoch nur mit einer deutschen Normgruppe, fallen die Prozentrangwerte in dieser Dimension natürlich höher aus, da die „Messlatte“ niedriger liegt. Weil die Dimension in China aber deutlich höher Chart chinesische und deutsche ormausgeprägt ist als in Deutschland, erhält eine Führungskraft  beim Vergleich mit der chinesischen Landesnorm einen wesentlich niedrigeren Prozentrangwert. Dies bedeutet, dass eine Führungskraft, die in Deutschland durchschnittlich detailorientiert und planvoll wirkt, in China eher flexibel und vielleicht sogar unstrukturiert wirkt.
Nur ein Beispiel dafür, wie wichtig eine genaue Rückmeldung und Reflexion für den Kandidaten über die unterschiedliche Wirkung eigener Verhaltenstendenzen in verschiedenen kulturellen Kontexten sein kann.

Hogan Assessments System haben sich diesem Thema gewidmet und eine interessante Studie angestellt. Hier geht es zum Report der Studien-Ergebnisse.

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