Führung ist Zusammenarbeit organisieren, die sich nicht von alleine ergibt

Dr. Reinhard K. Sprenger am 18.06.2015 – ein Rückblick

metaBeratung als Sponsor des BVMW-Events Forum Führung freute sich, 200 Teilnehmer im besonderen Ambiente der voll besetzten Citykirche Mönchengladbach zu begrüssen.

von rechts: Dr. Reinhard K. Sprenger, Stefan Wagemanns (BVMW), Nicole Neubauer (metaBeratung), Hans-Hermann Lütsch (Telekom), Ralf Poll (NEW)

Auf den Punkt gebracht: es war spannend, anders und provokativ. Sprengers These, die Probezeit als bestes personaldiagnostisches Instrument zu erachten, teilen wir natürlich nicht. In unseren Auswahlberatungen sind fundierte personaldiagnostische Tools immer notwendige Basis, um die Passung von Mitarbeiter zu Position und Organisation zu bestimmen. Auch wir im Team haben über seine provokanten Thesen intensiv diskutiert. Insbesondere beim Widerlegen seiner Thesen sind wir auf Aspekte gestossen, die wir weiter erörtern und in unseren Angeboten berücksichtigen werden.

Simone und NIklas
Dr. Niklas Friedrich und Simone Pelzer

Sprengers Kernthesen:

Alles was es brauche, um Führungskraft zu werden, wie z. B. Selbstmotivation, sei jedoch hinderlich, wenn man einmal Führungskraft ist. Dann gehe es darum, die Leistung anderer zu optimieren.

Führungskräfte hätten heute einen klaren Störungsauftrag, so Sprenger. Nur wenn eine Führungskraft ständig Wadenbeisser sei, könnten Mitarbeiter sich auch weiter entwickeln. Denn: Erfolg mache auf Dauer ‚lernbehindert‘. Erfolg müsse vom gesamten Mitarbeiter-Team stets in Frage gestellt und neu verdient werden. Als konkretes Beispiel dafür nannte er Jürgen Klopp, Ex-Borussia-Trainer.

Eine Führungskraft müsse Vorbild und Trainer zugleich zu sein. Dazu gehöre auch, Mitarbeitern mit Konsequenzen zu drohen und notfalls sogar einen Platzverweis aussprechen zu können. Resultat des Störungsauftrages sei jedoch nicht zwangsweise das Scheitern eines Mitarbeiters, sondern ggf. nur das Ende eines gemeinsamen Weges.

Sprenger riet eindringlich dazu, am Mitarbeiter nicht ‚herum zu schrauben‘, sondern getrennte Wege zu gehen, wenn es nicht passe. Das Individuum sei der ‚harte Faktor‘. ‚Das ändern Sie niemals‘, so Sprenger. Mitarbeitern riet er ‚geht gucken, ob’s nicht woanders besser ist‘.

Reinhard Sprenger Flipchart
Dr. Reinhard K. Sprenger

Ziele haben für Sprenger ein Legitimitätsdefizit. Wenn einmal erreicht, ist das Ziel weg. Die Motivation auch. Und Zusammenarbeit funktioniere nicht ohne Spass.

Die ‚Institution‘, d.h. das Unternehmen, könne jedoch andere Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit schaffen. Denn häufig behinderten viele interne Regelungen den Fokus auf den Kunden. Die Folge: man beschäftige sich zu viel mit sich selber statt mit dem Kunden. Hier gelte es, zu entzerren, statt zu disziplinieren. Freiheit in Grenzen nennt es Sprenger.

Was macht also eine gute Zusammenarbeit aus? Dafür brauche es Egoismus und Menschen, die einander brauchen, sagte Sprenger. Nur dann sei eine Entwicklung vom Gegeneinander, zum Miteinander, zum Füreinander möglich. Probleme sollten grundsätzlich kundenorientiert sein. Das helfe gegen ‚Selbstbeweihräucherung‘. Zusammenarbeit erfordere auch, das Anderssein des Anderen zu akzeptieren. Ein one size fits all gibt es nicht.

Homeoffice sei in seinen Augen keine Form der Zusammenarbeit; denn Zusammenarbeit müsse ‚beobachtbar‘ sein, sonst funktioniere sie nicht.

Sprengers Fazit: Eine gute Führungskraft mache ihre Sache lustlos (nach Platon).

Unser Fazit:

Bei der Vielzahl der provokanten Thesen ist es schwer sich diejenigen rauszusuchen, die unbedingt kommentiert werden sollten. In einem Punkt sind wir jedoch völlig Sprengers Meinung: Der beste Weg ist, vorher die Passung des Mitarbeiters zu prüfen anstatt nachfolgend an ihm „rumzuschrauben“. Was meinen Sie? Gerne diskutieren wir mit Ihnen weiter – nutzen Sie dazu einfach das Kommentarfeld.

3 Gedanken zu “Führung ist Zusammenarbeit organisieren, die sich nicht von alleine ergibt

  1. Die Auswertung der Probezeit ist ein wichtiger Hinweis, auch wenn Diagnostik vorab nicht ersetzt werden kann. Es sollte jedoch die Chance genutzt werden, die grundsätzliche Passung zwischen Mitarbeiter, Job und Unternehmen zu bestätigen (letzte Abfahrt vor der Autobahn). Weiterhin kann bei dieser Gelegenheit bereits ein Entwicklungsplan entworfen werden. Ein volles Performance Appraisal dürfte hingegen nach sechs Monaten in vielen Fällen zu früh sein.

  2. Eine der Kernthesen von Spreger halte ich sowohl für die Diagnostik als auch die weitere Beratung von Führungskräften für zentral:
    Bis zur Führungskraft kommt es auf die eigene Performance und die Vermarktung eigener Erfolge an, danach auf die Entwicklung der Perfomance der eigenen Mitarbeiter und deren Anerkennung im Unternehmen, um wirklich Erfolge für das Unternehmen zu generieren.
    Dieser Perspektivenwechsel erfordert auch ein Zurückstecken, wird aber in unseren Unternehmen nicht honoriert.
    Für eine Prognose der Führungskompetenz müßten deshalb Testinstrumenten erfassen, ob dieser Perspektivenwechsel gelingen kann und das „sich kümmern um die Entwicklung anderer“ motivierend ist für die künftige Führungskraft.

  3. Perspektivenwechsel geht nur dann, wenn es mir wichtig ist, andere zu fördern und mich zurückzunehmen. Wenn ich extrem viel Anerkennung brauche, brauche ich alles selbst für mich und gebe nichts weiter. Schlecht für mein Team. Wenn ich Macht brauche, dann fertige ich andere ab, wenn ich mich wenig um das Wohlergehen anderer schere, dann investiere ich auch nicht in die Entwicklung anderer.
    Es muss mir also als Führungskraft schon wichtig sein, die Performance anderer zu fördern.
    Jetzt die Crux: konzentriere ich mich darauf (zu) früh in meiner Karriere, komme ich mangels Ellbogeneinsatz nicht weiter. Tue ich das nicht, werde ich es auch nie als Top Manager machen.
    Die moderierende Variable hier ist frühes Feedback über die eigene Wirkung von Anbeginn der Karriere. Dinge, die einen bis hierhin gebracht haben, müssen einen nicht immer unbedingt auch weiter bringen. Feedback führt zu Demut gegenüber denen, die mich weitergebracht haben. Demut zeigt sich im Zurückstecken und darin zu wissen, wann ich welches Verhalten an den Tag legen sollte und vor wem.
    Letztlich hilft Planung und Intelligenz, um das alles vorausschauend zu tun.

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