Bescheidenheit als Führungsqualität? Seit wann das?

Mit Bescheidenheit ist das so eine Sache. Während wir alle wissen, dass Bescheidenheit eine Tugend ist, sind wir zumindest bescheiden genug, zuzugeben, dass wir gar nicht so bescheiden sind. In der Führung sieht es nicht anders aus. Im Gegenteil. Ein starkes Selbstbewusstsein, Selbstsicherheit und auch von sich selbst und seiner Meinung überzeugt zu sein, ist Teil des Charismas einer Führungskraft. Sich zu profilieren und aus einer Gruppe herauszustechen, ist Teil des Führungsprofils von heute.
Jetzt ändert die digitale Transformation mit ihrem Ruf nach agiler Führung unser Rollenbild der Führungskraft. Es zeichnet sich ein neues Kompetenzprofil in der Führung ab, wie eine neue Studie ergab. Eine von sieben Dimensionen ist „Bescheidenheit“.

Gerade machen wir die Erfahrung, dass Führungskräfte in dem Assessment agiler Führungskompetenzen, gerade auf dieser Dimension „schlecht“, das heißt niedrig, abschneiden. Überraschend? Nein. Problem? Nicht wirklich – denn sonst wären viele gar nicht erst dahin gekommen, wo sie heute sind. Denn Bescheidenheit war in der Vergangenheit unter Umständen eher ein Karrierehindernis.

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Digitale Transformation – Wie müssen sich Kultur und Werte verändern?

In dem ersten Artikel unserer Change-Serie beschreiben wir sechs Schritte zur erfolgreichen Transformation einer Organisation. Der dritte Schritt lautet: Passen Sie Werte und die Kultur an, es braucht die richtige Mentalität, das richtige „Look and Feel“. In einer aktuellen Studie von McKinsey (2016 McKinsey Digital Survey, Stichprobengröße: 2135) ergeben sich kulturelle und verhaltensbezogene Aspekte als die bedeutsamsten Herausforderungen, wenn es darum geht, digitale Prioritäten umzusetzen. Der Schritt der Kulturveränderung wirkt oft etwas „weich” und wenig fassbar und wird oft als der schwerste Schritt gehandelt. So schwierig muss das aber gar nicht sein, auch nicht so unkonkret.

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Die Akteure in Veränderungsprozessen

Aktuere im VeränderungsprozessenIn unserer Artikelserie informieren wir sie regelmäßig über die verschiedene Facetten der digitalen Veränderung und ihre Auswirkung auf Unternehmen bzw. wie die Veränderungen gemanagt werden können. In den letzten Teilen unserer Serie haben Sie über Change-Management während der digitalen Transformation (Teil 1) und über die leicht anwendbaren Modelle für Veränderung (Teil 2) gelesen.

Wir haben mit Swen Heidenreich, Direktor bei metaBeratung, darüber gesprochen, wer als die “Akteure der Veränderung“ gewählt werden sollten.

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Toleranz bitte! – Mein persönlicher Rückblick auf „Diversity ignites innovation“ bei Accenture

Wie macht uns Diversity erfolgreich? Zum internationalen Frauentag (#IWD2018) lädt Accenture am 9.3.2018 in den schicken Campus Kronberg in Kronberg bei Frankfurt: 900 Teilnehmer an 6 Locations – z. T. virtuell zugeschaltet – sind dabei. Andrea Thilo moderiert mit viel Begeisterung und macht ganz unterschiedliche Aspekte von Diversity und Change sichtbar. Warum ich teilnehme? Ich möchte wissen, ob Diversität die Antwort für die Gestaltung des digitalen Wandels ist. Meine Eindrücke? Teile ich gerne hier.

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Go agile – Was gilt heute bei Veränderungsprozessen nicht mehr, was früher galt?

Der erste Teil unserer Change-Management Serie „Die agile Organisation – wie erreicht man das?“ beschrieb sechs Schritte für die erfolgreiche Transformation der Organisation und warnte vor drei typischen Fehlern. Veränderungsmanagement mit dem Ziel einer agilen Organisation muss sich anders gestalten, wie im ersten Teil zu lesen ist.  In diesem zweiten Teil unserer Serie erarbeiten wir noch konkreter, welche Prinzipien des klassischen Change-Managements noch anwendbar sind und wo wir unseren Ansatz anpassen müssen.

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Die agile Organisation – Wie erreicht man das?

Veränderungsmanagement hilft, einen Change als Chance zu nutzenIn diesem ersten Teil unserer Serie zum Veränderungs-Management lesen Sie, was das besondere an Veränderungs-Management für Organisationen in Zeiten digitaler Transformation ist. Lernen Sie sechs Schritte,  um Veränderung zu erreichen und drei gängige Fehlern, die es zu vermeiden gilt, kennen.

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Karrierefallen agiler Führungskräfte – Die „Dunkle Seite“ der Persönlichkeit

Führungskarrieren finden oft ein jähes Ende. Der “Karrierezug” von ca. 50% aller Führungskräfte entgleist an irgendeinem Punkt in ihrer Laufbahn (Aasland, Skogstad, Notelaers, Nielsen & Einarsen, 2010; Hogan, Hogan & Kaiser, 2010). Von einer solchen Entgleisung (in der englischen Literatur: Derailment) spricht man, wenn die Führungskraft entlassen oder herabgestuft wird oder die Karriere auf einem Abstellgleis endet bzw. stagniert (McCall & Lombardo, 1983).

Ein Ansatz, Entgleisungen zu erklären, ist die sogenannte Dark Side of Personality – die dunkle Seite der Persönlichkeit. Solche „dunklen Eigenschaften“ oder „Risikofaktoren“, wie wir sie mal nennen wollen, werden durch Persönlichkeitseigenschaften, die Verhaltenstendenzen unter normalen Umständen beschreiben (z. B. Extraversion oder Gewissenhaftigkeit), nicht vollständig abgedeckt.  Dunkle Eigenschaften sind spezifische Merkmale, die gelegentlich in Situationen beobachtet werden können, in denen wir unser Verhalten weniger kontrollieren können (oder wollen). Dies passiert in stressigen oder belastenden Situationen oder auch, wenn wir müde sind. Selbstregulierende Strategien, die wir im Alltag einsetzen, um unser Verhalten sozial erwünschten Standards anzupassen, verlieren dann an Wirkung.

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Führung 4.0: Was heute zählt? Zu wissen, was man nicht weiß!

The digital vortex shows your industry’s place is in the storm of digital disruption

Ob ganz klassisch „Führung“ oder „Leitung“ oder neudeutsch „Leadership“, gemeint ist immer das gleiche und doch versteht jeder etwas Anderes darunter. Kaum hatten wir uns auf bestimmte Anforderungen für eine gute Führungskraft geeinigt, sind diese schon längst wieder überholt. Waren gerade noch emotionale Stabilität, Besonnenheit und Durchsetzungsvermögen wegweisend für den Führungserfolg, ist jetzt erneut ein Umdenken nötig. Denn: Die digitalisierte Welt dreht sich immer schneller und genauso schnell verändert sich auch unsere Berufswelt. Wer den Knall der Digitalisierung noch nicht gehört hat, ist nicht nur taub, sondern auch blind. Der Wandel hat längst Geschäftsmodelle, ja ganze Industrien verändert – UBER, Airbnb oder Amazon sind hier nur einige wenige Beispiele. Jede Branche wird früher oder später vom Strudel der digitalen Transformation erfasst werden. Und wenn sich die Arbeitswelt verändert, muss es natürlich auch unser Verständnis von Führung tun.

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Unsere Studie ist da: „Führung im digitalen Zeitalter“

Der technologische Wandel verändert Arbeitsgewohnheiten, Unternehmen, ganze Industrien. Aber was ändert sich genau? Was bedeutet der Wandel für das Verhalten von Führungskräften? Zusammen mit der IMD Business School in Lausanne haben wir von metaBeratung mehr als 1.000 Führungskräfte aus über 20 Branchen befragt, wie gut sie auf das digitale Zeitalter vorbereitet sind uns untersucht, wie agil sie sind. 92% der befragten Führungskräfte sagten aus, sie spürten die Auswirkungen der digitalen Transformation in ihren Unternehmen, aber nur 40% beginnen gerade erst mit den Vorbereitungen.

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Endspurt für unsere Studie „Führung im sich verändernden Umfeld der Digitalisierung“

IMD-WEB-LOGOGemeinsam mit dem Forschungszentrum für „Digital Business Transformation“ der IMD und CISCO erheben wir schon seit geraumer Zeit Daten für die Studie „Führung im sich verändernden Umfeld der Digitalisierung“. Wir möchten gemeinsam herausfinden, welche Kompetenzen, Kenntnisse und Fähigkeiten notwendig sind, um Führung erfolgreich zu gestalten – dies vor allen Dingen in einer konkurrenzbetonten Welt, in der durch die digitale Transformation gerade neue Wertemodelle entstehen.

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